研发项目管理实践

项目的特征

1. 唯一性、2. 存在风险、3. 临时的、4. 跨部门的团队、5. 渐渐明晰

项目的三约束（QBT）

Q：质量、B：资金、T：时间

• 按时、在预算之内、满足性能指标、满足或超出客户的预期完成就是一个成功的项目。
• 优秀的项目经理在完成一个项目的过程中，让Boss、客户、团队成员都满足。
• 做项目时要时刻考虑到项目的目的。

项目的来源

1. 合同驱动、2. 市场驱动、3. 变更Change

项目周期

与不同干系人的沟通

干系人指的是对项目成败有利益，对项目有影响的人。

1. 识别干系人。核心团队成员一起来识别。
2. 分析干系人。
3. 对不同的干系人采取不同的策略。

影响力来源

1. 信誉、2. 互惠、3. 说服

项目进展

1. 核心团队成员融入到项目里面，能够将项目说清楚
2. 做计划。计划的过程很重要。做计划的过程是把核心团队消化项目的过程，也是责任转移的过程。项目经理要将项目分成模块，细节让负责部分的核心团队成员来做。

团队建设模型（Tuckman模型）

1. 团队建设分为四个阶段：形成阶段、磨合阶段、规范阶段、贡献阶段
2. 四个阶段中间不能跳过
3. 保证核心成员的完整性

项目经理，二件事：管项目，管人。根据对项目与人的管理程度，项目经理分为四种风格类型。

在项目的不同阶段，项目经理需要扮演不同类型的角色。

1. 形成阶段。偏向于指挥。告知“方向在哪里”、“为什么要做”、“邀请你加入该项目的职责在哪”、“对现在项目，我很有信心”。
2. 磨合阶段。指导。
3. 规范阶段。支持。
4. 贡献阶段。授权。

项目中的问题沟通人选择

1. 与项目QBT相关，自己出马。Must to have
2. 与项目QBT间接相关，对等出马。Nice to have
3. 团队成员更清楚，核心团队出马。

变更委员会

所有变更都欢迎。

1. 变更申请单。变什么、为什么变、不变有什么不好、变更什么好？
2. 领导签字
3. 交给变更委员会甲、乙方确认是否执行变更。Nice to have的不做，只做Must to have的变更。

冲突管理（ARIA模型）

1. 对抗性阶段。谈感受、建立一个安全环境。
2. 共鸣阶段。每个人说出需求。为什么xx那么重要。
3. 创造。不要批评，自由发言，谈方案，头脑风暴。
4. 行动。制定计划，确认时间、工作安排、责任、分工、资源跟踪。
5. 感谢。加大团队凝聚力。

冲突主要分为三种，资源冲突、目标冲突、个性冲突。
个性冲突：使用完整的ARIA模型来解决。
目标冲突：从共鸣阶段开始。
资源冲突：从创造阶段开始。

有意义的点

1. Need / Want
   多想想提出需求/问题的人的需求。
   话术：为什么你的Want对你那么重要？
2. Blook定律
   复杂的项目在中后期不建议加人。